Scène de vie de coach :

Le manager que je coache travaille dans le domaine de la logistique. Je le rencontre dans un bureau de son entrepôt et je constate dès le début de l’entretien qu’il a le moral dans les chaussettes.

Il m’explique que suite à une réorganisation de son service il va perdre une partie de ses collaborateurs. Mais il m’apprend que la vraie raison du redimensionnement de son équipe est qu’il a connu des difficultés managériales. Face à cette situation, son manager a décidé de réduire son périmètre de responsabilité. Il vit cette situation comme une régression voire comme un échec personnel. Cela explique sa démotivation.

Je me rends bien compte que cette situation le préoccupe au point d’oublier tout le reste. C’est pourquoi je mets de côté l’objectif initial de notre entretien pour traiter ce sujet avec lui.

Lors de notre échange, mon accompagnement a porté sur deux axes : l’aider à réfléchir à la place qu’il accorde au fait d’être manager et lui montrer que la réorganisation de son équipe est l’occasion pour lui de repartir sur de nouvelles bases managériales.

Le manager est d’abord un service.

La représentation qu’un manager a de son rôle conditionne la manière dont il vit les difficultés rencontrées avec son équipe.

S’il considère son rôle de manager comme l’expression de sa réussite alors toutes les difficultés managériales se transforment en échec personnel. Un autre risque est de corréler le niveau de sa réussite à la taille de son équipe.

Cette représentation du rôle du manager est courante dans les entreprises mais elle n’est pas juste.

Un manager doit toujours garder en tête qu’il est d’abord au service de l’équipe.

Être au service de son équipe signifie par exemple :

Quand on considère le management comme un service et non comme une marque de réussite, la taille de l’équipe perd de son importance. Cela permet également de voir les difficultés avec plus de recul.

L’occasion de repartir sur de bonnes bases.

Le redimensionnement de l’équipe est effectivement l’occasion de repartir sur de nouvelles bases.

Pour cela il est nécessaire de mettre en place une sorte de plan de « reconquête ».

Dans un premier temps, le manager doit rassembler l’équipe pour présenter une analyse de la situation en montrant qu’il est conscient d’avoir vécu des difficultés et en reconnaissant sa part de responsabilité. Il ne s’agit pas de se lancer dans une longue séance d’autocritique mais simplement de décrire la réalité telle qu’elle est.

Le manager doit ensuite tirer de son analyse des plans d’actions correcteurs pour ne plus revivre la même situation.

Cette « reconquête » ne marchera que s’il se tient scrupuleusement aux plans d’actions qu’il a évoqués avec ses collaborateurs. La deuxième condition de succès est de se mettre réellement au service de son équipe.

S’il veille à mettre en œuvre ces deux points, il met toutes les chances de son côté pour retrouver des relations sereines avec son équipe. Ce qui n’aurait pas forcément été le cas si celle-ci n’avait pas été réduite.

 

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