Scène de vie de coach :

L’idée du sujet m’est venue cette semaine lors d’un coaching avec une manager. Elle devait dire à l’un de ses collaborateurs qu’un élément de son comportement ne lui convenait pas mais elle ne savait pas comment s’y prendre. Je lui propose donc une méthode pour réaliser un feed-back de correction. Il en existe plusieurs mais toutes ont en commun de faire commencer le feed-back par la description factuelle de la situation à modifier.

Après lui avoir présenté la méthode, je l’invite à préparer ce qu’elle a l’intention de dire à son collaborateur. Puis je lui demande de me le dire comme si j’étais lui.

Il lui a fallu plusieurs tentatives pour réussir à être factuelle dans la description des reproches qu’elle voulait adresser à son collaborateur. Elle exprimait plutôt une opinion voire un jugement.

Par exemple, au lieu de dire à son collaborateur qu’elle attendait de lui un document qu’elle n’a pas eu, elle lui disait qu’il n’était pas vraiment fiable. Oubliant qu’il s’agissait d’un exercice, elle le disait avec un certain agacement qui rendait la mise en situation tout à fait crédible.

J’ai bien conscience qu’être factuel plutôt que donner son opinion demande un effort. Pour y arriver, il faut en effet en avoir bien compris l’intérêt et avoir rempli quelques conditions préalables.

L’avantage d’utiliser des faits.

La caractéristique d’un fait est d’être observable et/ou mesurable. J’insiste sur ce point car je remarque que beaucoup de managers expriment leur opinion au lieu d’exprimer un fait.

Une opinion suppose une interprétation. Cette interprétation est bien entendu personnelle, même si au départ, elle repose sur un fait. Le piège est que manager et collaborateur aient une interprétation différente d’un même fait. La conséquence est que cette différence d’interprétation deviendra un sujet d’incompréhension voire de tension.

Alors que les faits ne sont pas négociables et difficilement contestables.

Commencer un feed-back par les faits observés permet également de gagner en objectivité en limitant la possibilité de se laisser embarquer par ses émotions. Ce qui, dans la plupart des cas nuit à la qualité de l’échange.

Enfin une description factuelle permet au collaborateur de savoir précisément ce qui lui est reproché.

Les conditions préalables.

Exprimer des faits lors d’un feed-back suppose que deux conditions préalables soient remplies.

Il est d’abord nécessaire que le manager ait précisé ses attentes et ait défini un cadre d’exigence. Pour décrire un non-respect du cadre, ce dernier est bien entendu indispensable. Sinon le manager ne peut qu’exprimer une opinion dans la mesure où il est le seul à connaitre le cadre.

La deuxième condition est d’avoir effectivement observé les faits qui ont déclenché le feed-back de correction. Le manager ne peut se contenter d’éléments rapportés par d’autres ou d’un vague ressenti. Pour cela il doit avoir analysé ou observé la situation de manière à pourvoir réaliser un feed-back constructif.

Si ces deux conditions sont réunies, alors le manager se donne un maximum de chances que sont feed-back soit écouté.

Pour recevoir tous les samedis dans votre boite mail un article sur le leadership comme celui-ci, inscrivez-vous à la newsletter de Km30, c’est juste en dessous :