Scène de vie de coach.
Depuis 25 ans que je forme les managers au leadership, j’ai animé plusieurs milliers de jeux de rôles. Pour les débriefer, je commence toujours par donner la parole aux participants pour recueillir leur avis sur le résultat de l’exercice. Je leur demande de faire uniquement des feed-back sur ce qu’ils ont observé de positif. Je prends ensuite la parole pour compléter ou confirmer ce qu’ils ont dit puis j’aborde les axes de progrès.
A chaque fois, j’ai constaté la même chose. Les managers rencontrent des difficultés à faire des feed-back positifs. La raison est que beaucoup considèrent que ces feed-back sont juste là pour faire passer la pilule des feed-back négatifs (que je nomme feed-back de correction).
Je l’ai encore constaté cette semaine. J’ai animé une formation à la prise de parole en public qui comportait plusieurs jeux de rôles. Les participants débriefaient les exercices en allant directement aux axes de progrès sans donner de points positifs. Quand je leur en ai fait la remarque, j’ai bien vu à leurs réactions qu’ils n’en voyaient pas l’intérêt. Selon eux, commencer un feed-back par les points positifs était un truc de consultant.
Bien souvent en formation j’explique les trois raisons pour lesquelles il est important pour celui qui reçoit le feed-back d’entendre en premier les points positifs : Gagner en confiance dans ses capacités, libérer de l’attention pour l’orienter sur les points de progrès, donner de l’énergie pour oser les corriger. Ce qui est vrai en formation, l’est également pour les managers vis-à-vis de leurs collaborateurs.
Gagner en confiance dans ses capacités :
Je le constate dans les débriefings des mises en situation, très souvent les participants ne sont pas conscients de leurs qualités. La conséquence est qu’ils n’utilisent pas leurs points forts avec le même niveau de confiance que s’ils les connaissaient.
Par exemple, si une personne ne sait pas qu’elle a une bonne qualité d’expression, elle ne peut pas en faire un atout. Alors que si elle est consciente de ce point fort, elle peut l’utiliser avec confiance dans les interventions à enjeux où elle pourrait être stressée.
Concentrer son attention là où c’est utile :
Connaitre ses points forts libère de l’attention pour la concentrer là où l’on rencontre des difficultés. Il est probable que la personne qui a une bonne qualité d’expression accorde justement de l’attention à ce point. Alors qu’elle pourrait le faire naturellement, presque sans y penser. Un peu comme lorsque l’on conduit sur un trajet connu. On se rend à destination en mobilisant un minimum d’attention.
En identifiant un point fort et en prenant conscience que c’est l’un de ses talents, la personne peut reporter son attention sur un point où elle rencontre des difficultés. Par exemple, elle peut arrêter de se concentrer sur la clarté de ses propos et se concentrer sur l’observation des participants pour vérifier qu’elle est comprise.
Donner de l’énergie pour corriger les points de progrès :
Commencer un feed-back par les points positifs rend capable d’écouter les points de progrès. C’est aussi pour cette raison que les premiers doivent être plus nombreux que les seconds.
Si le manager commence son feed-back par les points de progrès, il y a toutes les chances qu’il pousse malgré lui son collaborateur à la justification. Dans ce cas le feed-back sera inutile car la justification montre qu’il n’est pas capable d’écouter ce que son manager lui dit.
Et les deux repartent frustrés de leur échange.
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