Comment développer l’autonomie de ses collaborateurs.

Le 05 juillet 2021 par Arnaud Pottier accompagnement autonomie changement coopération motivation reconnaissance responsabilisation rituels de management Soutien

Scène de vie de coach :

Je m’étonne de ne jamais avoir réellement traité le sujet de l’autonomie. Il est pourtant central en management. C’est la mission que j’ai réalisée la semaine dernière qui m’y a fait penser.

L’objectif de cet accompagnement est justement de faire évoluer les pratiques managériales pour favoriser la culture de l’autonomie. Mes interventions sont composées d’accompagnements individuels et de formations.

Cela me donne l’occasion de faire ici le point sur les facteurs indispensables au développement de l’autonomie : le premier est d’impliquer les collaborateurs dans les décisions pour ensuite les laisser agir. Le deuxième est de le leur donner de nouveaux repères clairs. Ce ne sont pas les seuls facteurs, mais cela me semble être les principaux.

Impliquer dans les décisions et laisser faire :

Le contraire de l’autonomie est la dépendance. Et le meilleur moyen de la générer est de dire systématiquement à ses collaborateurs quoi faire et comment le faire. Même si cette méthode est parfois nécessaire, elle a pour conséquence de les encourager à solliciter leur manager à la première difficulté. Si ce dernier répond pour résoudre le problème à leur place, il crée et renforce le lien de dépendance.

A l’inverse, impliquer ses collaborateurs dans les décisions en leur demandant leur avis permet à la fois de leur donner envie de les mettre en œuvre et d’élaborer avec eux les méthodes à appliquer. Cela permet aussi au manager de s’assurer que ses collaborateurs savent comment réaliser l’action.

Les managers doivent ensuite laisser faire leurs collaborateurs, et contrôler ensuite plutôt par débriefing que par observation directe de ce qui a été réalisé.

Donner des repères : structure et reconnaissance.

Évoluer vers une culture de l’autonomie est un changement majeur dans les relations entre un manager et son équipe. Les collaborateurs peuvent percevoir la montée en autonomie comme un abandon de la part de leur manager. La diminution du nombre de rencontres manager/collaborateurs peut donner cette impression. C’est parce qu’elles diminuent que ces rencontres doivent gagner en qualité. Cela explique la nécessité de feed-back réguliers et de rituels managériaux installés.

Le manager doit veiller à donner des feed-back à ses collaborateurs, positifs comme négatifs. Les feed-back permettent de confirmer ce qui est en cohérence avec les attentes du manager et de corriger ce qui ne l’est pas. Au fil de ces retours, les collaborateurs gagnent en autonomie car ils sont davantage capables de décider par eux-mêmes, dans la mesure où les attentes du manager se sont clarifiées au fil des situations vécues.

La ritualisation que j’ai déjà développée dans l’article de la semaine dernière (https://bit.ly/3yozRQe) permet également de donner des repères. Grâce aux rituels de management les collaborateurs sont assurés d’avoir des points réguliers avec leur manager.

Les rituels donnent aux collaborateurs des repères structurels alors que les feed-back constituent des repères conjoncturels, c’est-à-dire en fonction des événements.

Être impliqué dans les décisions stimule l’équipe, ritualiser son management apporte de la structure et les feed-back donnent de la reconnaissance. On retrouve alors les trois piliers de l’engagement des équipes : la stimulation, la structure et la reconnaissance, ce qu’Éric Berne appelait nos soifs fondamentales.

Le blog de Km30, c’est un article original chaque lundi matin à 9h00.

Article précédent

Quelles sont les attentes managériales des jeunes générations?

Article suivant

Faire les choses au bon moment.

© Km30.fr 2021 | Mentions légales | site réalisé par Helloquence