Scène de vie de coach :
Je suis sollicité par un dirigeant qui a fondé une start up il y a quelques années. Celle-ci s’est considérablement développée et est en train de sortir de la phase pionnière où l’énergie de la création suffisait à motiver les équipes. Elle entre à présent dans une phase de maturité où elle a besoin de se structurer.
Ce besoin a pour corollaire la nécessité de manager les équipes de manière plus formalisée. Si bien que le dirigeant se pose aujourd’hui des questions qu’il ne se posait pas précédemment.
Il ressent notamment de la difficulté à mettre de la distance avec l’équipe. Passer d’une bande de copains à une équipe constituée de managers et de collaborateurs est pour lui une transition difficile.
Elle le confronte à la solitude du leader, qui est encore plus marquée quand on est dirigeant.
Il découvre que, par principe, le leader est seul. Bien entendu il échange avec ses collaborateurs ou avec les autres leaders. Mais il y a des situations propres à sa position où il est seul.
Il est nécessaire que les leaders acceptent cette solitude. Si ce n’est pas le cas, ils essaient de la combler en commettant deux erreurs : chercher à recruter des personnes qui leur ressemblent et ne pas trouver la bonne distance avec l’équipe.
Recruter des personnes qui leur ressemblent :
La première erreur commise par les leaders est de chercher à recruter quelqu’un qui leur ressemble. Cette erreur est fréquente chez les managers, elle l’est encore plus chez les dirigeants. Très souvent les créateurs d’entreprise qui réussissent ont quelque chose en plus, un talent rare. C’est sur ce talent qu’ils ont créé leur entreprise. Mais c’est aussi ce talent qui les isole.
Tant qu’ils n’ont pas accepté d’être peu nombreux, voire le seul, à le posséder, ils cherchent à recruter des personnes qui leur ressemblent. Comme ils n’y arrivent jamais vraiment, ils finissent par se rendre compte que la personne recrutée n’a pas leur niveau, contrairement à ce qu’ils espéraient.
La conséquence est qu’ils vivent les débuts de la relation comme une lune de miel puis elle se dégrade jusqu’à une séparation éventuelle.
Ne pas trouver la bonne distance managériale :
La deuxième erreur est de lutter contre la solitude en étant trop proche de l’équipe. Ils se positionnent alors en leader copain ou chef de meute. Cela peut être efficace dans une phase de création d’entreprise mais ne correspond pas au besoin d’une entreprise qui se structure.
Ils peuvent à l’inverse tomber dans le piège de l’autoritarisme et du sur-contrôle qu’il justifie par le talent hors norme que lui seul possède.
La conséquence est de couper les liens avec l’équipe. Mais cela lui permet d’expliquer l’origine de sa solitude. Selon lui elle provient de l’incompétence ou du manque d’engagement de son équipe et non de sa position de l’entreprise. Cela lui évite de se confronter à sa solitude.
Pour être des leaders ou des dirigeants en paix avec leur rôle, il est donc nécessaire qu’ils acceptent leur solitude sans chercher à la combler artificiellement. Ce qui, paradoxalement, les rendra accessibles.
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