Scène de vie de coach :
La manager que je coache a pris son poste il y a un an après avoir passé une quinzaine d’années sur un poste similaire dans une autre entreprise. Le sujet de son accompagnement est d’arriver à obtenir de son équipe le respect des normes réglementaires. Elle travaille dans l’industrie médicale et bien entendu, dans ce milieu, les normes sont très strictes. Cette situation est d’autant plus frustrante qu’elle ne rencontrait aucunes difficultés de cet ordre dans son poste précédent.
Je constate au cours de notre échange combien cette situation l’agace. Elle ne comprend pas pourquoi le respect de normes a besoin d’être expliqué, voire justifié. Il suffit selon elle d’appliquer les consignes et de passer à autre chose. Je constate dans son non-verbal que la colère monte quand elle me décrit la situation. Il est tout à fait probable qu’elle ait la même attitude quand elle parle à ses collaborateurs. La raison de cet agacement est qu’elle se sent à la fois démunie ne sachant plus quoi faire et dans l’incompréhension car elle ne sait pas pourquoi elle n’y arrive pas. De plus, elle compare sa situation actuelle à celle de son ancienne entreprise, ce qui augmente encore plus sa frustration.
Pendant notre entretien, elle finit par partir en croisade contre ces collaborateurs qui, selon elle, son rétifs à tout changement.
Finalement tout se passe comme si elle avait engagé un bras de fer avec son équipe. C’est à celui qui fera plier l’autre.
J’attire son attention sur le fait que le seul moyen de sortir de cette impasse est qu’elle adopte un comportement différent.
La première étape est de retrouver un regard objectif et dépassionné sur ses collaborateurs. Pour ensuite trouver un équilibre entre l’affirmation du cadre d’exigence, non négociable, et l’écoute de ses collaborateurs.
Retrouver de l’objectivité :
Je l’encourage à poser par écrit les attitudes positives et négatives de chaque membre de son équipe vis-à-vis du respect de la réglementation. Par cet exercice, elle prend conscience que la situation n’est pas aussi noire que celle qu’elle m’a décrite. Tous ses collaborateurs ne sont finalement pas concernés par un rappel à l’ordre.
Ce constat montre qu’elle était tombée dans le piège de la généralisation, ne voyant plus que les aspect négatifs. L’intérêt de l’écrit est de l’aider à prendre du recul et de définir ainsi des plans d’action adaptés à la réalité de la situation et non à sa représentation. L’étape suivante est de préparer l’entretien qu’elle doit avoir avec les collaborateurs qui ne respectent pas les règles.
Redéfinir le niveau d’exigence :
- Voici les étapes d’un tel entretien :
- Accueillir son collaborateur et lui dire l’objectif de l’entretien.
- Exprimer éventuellement ce qu’il apprécie chez son collaborateur
- Dire les points de comportement que son collaborateur doit changer.
- Écouter pour recueillir son point de vue.
- Éventuellement reconnaitre la part de responsabilité du manager dans cette situation.
- Redéfinir ses attentes et son cadre d’exigence.
- Terminer l’entretien en convenant d’un RDV dans 2 ou 3 semaines pour faire le point sur l’évolution de la situation.
Le succès de l’entretien dépend de la présence de ces trois ingrédients : l’objectivité, l’écoute et la réaffirmation du cadre. C’est un entretien engageant pour le manager mais c’est le seul moyen pour lui de répartir sur de bonnes bases.
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