Scène de vie de coach :
Lorsque je suis en intervention chez un client j’aime écouter les conversations à la machine à café. On y apprend plein de choses sur la culture managériale de l’entreprise.
Ce sont justement des propos de machine à café qui m’ont donné l’idée de l’article de cette semaine. L’un des managers présents y évoquait la faible culture de feed-back de son entreprise. D’après lui, cette situation était expliquée par la peur de perdre des collaborateurs. Selon son interprétation, les managers considèrent que pour un collaborateur, recevoir un feed-back négatif serait un motif pour quitter l’entreprise.
Quelques jours auparavant, chez un autre client, un manager me disait redouter que l’un de ses collaborateurs lui cache quelque chose. Il trouvait que son attitude avait changé à son égard. Il était devenu plus distant. Lui aussi craignait une démission.
Le point commun entre ces deux situations est un problème de communication classique. Plus précisément, les deux managers fondent leur raisonnement sur des hypothèses construites à partir de quelques éléments observés. Ils s’appuient ensuite sur ce raisonnement pour prendre des décisions. Comme par exemple celle de s’abstenir de donner des feed-back. Mais à aucun moment, ils n’ont pris le temps de vérifier ces hypothèses auprès de leurs collaborateurs.
Pour éviter ce type de situation, le manager doit tout d’abord organiser des moments d’échanges dont la fréquence ne dépend pas des contraintes opérationnelles. Il doit ensuite oser vérifier si son hypothèse est juste.
Créer des espaces d’échanges :
Que ce soit en formation ou en coaching, je ne cesse de rappeler aux managers la nécessité de rencontrer leurs collaborateurs à intervalles réguliers. Trop souvent c’est le rythme de l’activité qui dicte les rendez-vous manager/collaborateur. C’est à l’occasion d’une urgence à traiter, d’un problème à régler, d’une question à poser que l’entretien a lieu. Si bien qu’il est impossible d’aborder des sujets importants mais non urgents, voire simplement de prendre des nouvelles de son collaborateur.
A long terme, les urgences ne peuvent à elles seules donner le rythme des RDV managériaux.
Si c’est le cas, les managers ne rencontrent leurs collaborateurs que pour régler des problèmes. Ce qui conduit à un management superficiel.
Oser exprimer ce que l’on ressent.
Dans les exemples cités en début de cet article, les managers anticipaient ou interprétaient une attitude de leurs collaborateurs. Dans les deux cas ce n’étaient que des hypothèses non vérifiées.
Ils ne connaissent pas les réelles intentions ou réactions de leurs collaborateurs. Mais faute d’un échange explicite, ils finissent par transformer une hypothèse en conviction.
C’est pour éviter cela que le manager doit partager à son collaborateur ce qu’il a constaté. Et d’une manière générale, oser vérifier auprès de lui si son hypothèse est juste. Tout ce qu’il risque est de se rendre compte que son hypothèse est fausse. Mais si elle est juste, alors cela donne l’occasion d’un échange.
Ce type d’échanges demande souvent du courage mais il est le socle d’une réelle communication authentique.
Le blog de Km30, c’est un nouvel article tous les samedis à 9h00.
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