En quoi le regard de l’autre est-il un frein au changement?

Le 07 décembre 2020 par Arnaud Pottier accompagnement annoncer le changement changement cohérence communication authentique endurance prise de recul

Scène de vie de coach :

Le manager que je rencontre à un cinquantaine d’année. Il a roulé sa bosse dans plusieurs entreprises, à des postes différents et à chaque fois avec un haut niveau de responsabilité. Il est aujourd’hui directeur commercial et manage 5 commerciaux terrain répartis dans des zones géographiques différentes maillant tout le territoire national. Son expérience et son engagement le rendent parfaitement légitime dans son rôle vis-à-vis de tous les acteurs de l’entreprise. Son mode de management est très opérationnel, très proche de ses collaborateurs et il les accompagne sur beaucoup de sujets. Cette proximité est rendue possible au prix d’un fort engagement de sa part. Ce qui n’est pas un problème pour lui car l’engagement fait partie de ses valeurs.

Malgré ces points positifs, son mode de management est devenu un problème car une bonne partie de la performance commerciale de l’entreprise repose finalement plus sur lui que sur ses collaborateurs. Ce qui, à terme, peut s’avérer dangereux et limitant. De plus, je n’ai pas rencontré ses collaborateurs mais il ne serait pas étonnant que certains d’entre-eux aspirent à davantage d’autonomie.

Mon enjeu est de lui montrer que l’on peut manager autrement.

Le poids des attentes des collaborateurs :

Je m’attends à ce que mon accompagnement soit difficile car le pli de ses pratiques est fortement marqué. Je sais que le principal défi pour qu’il accepte de changer de méthode managériale sera de faire évoluer la source de sa légitimité. Aujourd’hui il la tire de la connaissance de son métier : il est incollable sur la technicité des produits et maitrise le métier de commercial (connaissance approfondie de l’offre, du réseau de clients…). Sa légitimité doit cependant évoluer vers la maitrise de la capacité à faire faire.

Paradoxalement, le frein majeur à cette évolution réside dans le regard que portent sur lui ses collaborateurs. Habitués à son mode de fonctionnement, ils attendent de lui qu’il résolve tous les problèmes qu’ils rencontrent. Pour eux, cela constitue la valeur ajoutée du manager et n’ont pas le réflexe de trouver les solutions par eux-mêmes. Même si le manager fait évoluer ses pratiques managériales en favorisant l’autonomie de ses collaborateurs, leurs attentes risquent de le ramener à la situation initiale.

En d’autres termes, le manager devra non seulement lutter contre des réflexes acquis pendant 25 ans de management mais aussi contre les attentes de ses collaborateurs. La tâche n’est pas simple.

Sens et persévérance :

Sens et persévérance seront indispensables pour faire bouger les lignes.

Si le manager décide de changer de posture managériale, il doit l’expliciter auprès de ses collaborateurs pour partager le sens de sa démarche. Il doit expliquer sa prise de conscience et dire ce que cela va concrètement changer dans leur relation. Tout en précisant ce qui ne changera pas.

La deuxième condition est qu’il fasse preuve de persévérance. Il va lutter contre un système relationnel qui a été mis en place depuis des années. Il y a toutes les chances qu’il résiste à toute évolution et le risque est grand de revenir sur les pratiques managériales habituelles. C’est pour cette raison que le manager ne devra pas lâcher et persévérer dans cette évolution.

L’accompagnement l’aidera dans cette démarche, ce qui n’exclura pas un gros effort de sa part.

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