Scène de vie de coach :

Le manager que j’accompagne est Directeur Régional d’une chaine de magasins. Il est embêté car il ne sait pas comment réagir vis à vis de l’un de ses directeurs de magasin qui ne prend pas réellement ses responsabilités de manager. Pour résumer, il réalise les mêmes activités que ses collaborateurs, qu’il considère plus ou moins comme ses collègues. Il n’organise pas suffisamment l’activité, prend rarement de décisions, ne fait pas de feed-back, ce qu’il devrait faire en tant que manager. La principale différence avec ses collaborateurs est qu’il fait plus d’heures qu’eux. Il commence tôt et fini tard et cette amplitude horaire est sa manière à lui de vivre son engagement pour le magasin et de prendre ses responsabilités.

Si bien que lorsque son Directeur Régional lui demande de jouer réellement son rôle de manager, il lui répond qu’il n’en a pas le temps. Le paradoxe est qu’il se plaint de cette charge de travail, mais finalement s’y accroche plus ou moins consciemment.

Cette situation génère de l’incompréhension entre les deux personnes. Le Directeur Régional a du mal à comprendre pourquoi son collaborateur ne veut pas changer et ce dernier ne comprend pas pourquoi son manager lui reproche son engagement. Pour sortir de cette situation, le manager doit changer d’approche en reconnaissant tout d’abord son niveau d’engagement puis en l’accompagnant dans son changement de posture.

Reconnaitre son engagement :

Féliciter son collaborateur sur un comportement qu’il doit changer parait paradoxal pour le Directeur de région. On peut le comprendre car il craint en faisant cela, de renforcer la pratique qu’il veut corriger. Il oublie que son collaborateur tire probablement une certaine fierté de son engagement. C’est sa manière à lui de prendre ses responsabilités. Reconnaissons-le, faire beaucoup d’heures montre une réelle implication qui mérite d’être saluée. C’est une mauvaise réponse à une vraie question : comment être manager ?

Reconnaitre cette forme d’engagement permet de nouer le dialogue. C’est une occasion pour le manager de dire à son collaborateur qu’il constate son engagement, et même de le remercier pour cela. Il doit ensuite l’écouter pour comprendre ce qui le pousse à s’engager autant : charge de travail, besoin de sur-qualité, problème d’organisation, envie de faire plaisir à son manager…Les hypothèses sont nombreuses. Sans cette étape, il sera difficile d’avoir un réel échange.

Accompagner le changement :

L’étape suivante est de lui faire prendre conscience des conséquences d’un tel comportement sur l’équipe et sur les résultats du magasin. Pour cela le manager doit questionner et écouter son collaborateur afin de le faire cheminer jusqu’à ce qu’il comprenne les limites d’une telle attitude managériale. Puis le Directeur Régional doit le faire réfléchir aux autres manières de se comporter en tant que manager et vérifier qu’il dispose des compétences nécessaires pour agir différemment. Un changement de comportement passe systématiquement par ces trois étapes : la prise de conscience, la réflexion sur les autres options possibles, puis disposer des compétences pour leur mise en œuvre.

Parfois les managers n’accordent pas à leurs collaborateurs le temps du changement car ce n’est pas toujours facilement compatible avec le rythme de l’entreprise.

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