Scène de vie de coach :
Régulièrement je rencontre des managers qui ne se sentent pas totalement légitimes dans leur rôle de manager. Ils entendent une petite voix qui leur souffle à l’oreille qu’ils ne sont pas à leur place à la tête d’une équipe. Ils vivent en fait ce que l’on appelle le syndrome de l’imposteur : Ils ne sentent pas légitime dans leur rôle et pensent qu’ils prennent la place de quelqu’un d’autre qui serait bien plus compétent qu’eux.
Pour un manager, se sentir légitime est essentiel car la légitimité est le pilier central sur lequel repose un leadership efficace et serein.
Une personne est légitime dans la fonction de manager lorsqu’il parait naturel que ce soit elle qui l’occupe. Elle se sait à sa place et est perçue comme telle. Cela n’exclut pas les critiques à son égard, mais elles restent globalement minoritaires.
Être un manager légitime a trois conséquences positives :
- Son positionnement est clair pour chacun.
- Sa parole est écoutée et ses demandes aboutissent.
- Il ose prendre des décisions difficiles.
A l’inverse, ressentir un manque de légitimité pousse le manager à adopter un comportement bien souvent inadapté. Il peut, par exemple, chercher à s’imposer pour essayer de conquérir par lui-même sa légitimité, ou au contraire se placer en retrait car il se sent fragilisé dans son rôle. Ces deux réactions nuisent au leader comme à l’équipe.
Il y a quatre types de légitimité : institutionnelle, managériale, relationnelle et opérationnelle.
Institutionnelle et managériale :
Le point commun de ces deux dimensions est que le manager les maitrise peu. Institutionnelle signifie que le manager est nommé par son N+1 après avoir suivi un processus de recrutement mis en place par l’entreprise. Il a un contrat de travail et une fiche de poste qui officialise son positionnement de manager.
La légitimité managériale est celle qui est donnée au quotidien par le N+1 du manager. Elle se construit par la manière dont il le positionne vis-à-vis de l’équipe. Le laisse-t-il prendre les décisions qui relèvent de ses responsabilités ou au contraire le court-circuite-t-il régulièrement pour s’adresser directement à son équipe ? Ces pratiques, relativement courantes, nuisent grandement à la légitimité du manager.
La légitimité relationnelle :
La légitimité relationnelle est construite sur la persévérance du manager à assumer toute l’étendue de ses responsabilités (décider, organiser, former, communiquer…). Quand c’est le cas, un cercle vertueux se met en place. Assumer ses responsabilités renforce sa légitimité qui elle-même l’aide à assumer ses responsabilités.
La légitimité relationnelle se développe également par la manière dont le manager se comporte. Est-il intègre en restant fidèle aux valeurs de l’entreprise quelles que soient les circonstances ? Bien des managers se sont décrédibilisés aux yeux de leur équipe en manquant d’intégrité.
Cette dimension est qualifiée de relationnelle car assumer ses responsabilités et être intègre développent la confiance des collaborateurs envers leur manager.
La légitimité opérationnelle :
La légitimité opérationnelle repose sur la compétence du manager dans l’exercice de son métier et sur sa connaissance des métiers de ses collaborateurs.
Dis autrement, est-il un professionnel dont la compétence est reconnue ?
Il n’a pas besoin de maitriser le métier de ses collaborateurs aussi bien qu’eux. Mais il doit en comprendre la complexité et être en mesure de les manager à partir d’objectifs clairs, accompagnés d’indicateurs mesurables.
D’une manière générale, la légitimité est un équilibre fragile où le manager ne maitrise pas tout. A lui de faire sa part pour être un manager légitime et se sentir à sa place.
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