Scène de vie de coach :
J’ai terminé la semaine passée le coaching d’un manager commencé 6 mois auparavant. Nous nous sommes rencontrés chaque mois pendant cette période. C’est le format que je privilégie quasi systématiquement. Cela permet de travailler dans la durée et de laisser le temps au coaché de mettre en place toutes les préconisations abordées en entretien.
Ce manager a la réputation d’être dur avec ses équipes. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il a bénéficié d’un coaching. De son point de vue, l’appréciation de ses collaborateurs était incompréhensible car il ne se percevait pas du tout de cette manière. Cette incompréhension l’a poussé à accepter le coaching que lui proposait son DRH.
Il reconnaissait simplement avoir une communication directe, ce qui était pour lui une qualité car il l’associait à la franchise. Avant le démarrage du coaching, il avait commencé à chercher à arrondir les angles de sa communication mais sans grande conviction car pour lui, cela relevait de la manipulation. Ce qu’il craignait par-dessus tout.
Sa crainte est compréhensible car le management peut effectivement être vu dans certaines circonstances comme de la manipulation. Dans ce cas l’objectif du manager n’est alors pas d’être au service de la performance et du bien-être de l’équipe mais tourné vers son propre intérêt.
Pour supprimer tout soupçon de manipulation, les managers doivent être clairs sur leurs intentions et les rendre explicites pour leur équipe.
La responsabilisation et l’autonomisation comme seuls objectifs:
L’intention du manager doit uniquement être centrée sur la recherche de la performance de l’équipe et de son bien-être. C’est une question d’éthique mais aussi de performance.
Pour cela toutes ses actions managériales doivent viser la responsabilisation et l’autonomisation des collaborateurs. Cette recherche évite la création d’un lien de dépendance entre le manager et ses collaborateurs. C’est le cas lorsque ces derniers sollicitent leur manager à la moindre difficulté.
Responsabiliser ses collaborateurs et les rendre autonomes sont les seuls moyens pour concilier la performance de l’équipe à long terme et son bien-être. Les mettre en œuvre quelles que soient les circonstances empêche un manager de privilégier son propre intérêt au dépend de celui de son équipe et donc de l’entreprise.
Être un manager explicite.
Le manager que j’ai accompagné n’était pas conscient du lien de dépendance qu’il avait malgré lui créé avec son équipe. Il résolvait leurs problèmes et comme il ne trouvait pas cela normal, il le faisait en manifestant de l’agacement. Finalement, il se plaignait d’une situation qu’il contribuait lui-même à créer. Son intention était sincèrement d’aider ses collaborateurs tout en regrettant leur manque d’autonomie.
La première étape du coaching a été de permettre cette prise de conscience. Par chance, elle s’est faite dès le deuxième rendez-vous. Je l’ai ensuite encouragé à être explicite sur son intention. C’est-à-dire de partager à ses collaborateurs sa prise de conscience puis de les informer que dorénavant il rechercherait leur autonomie en les responsabilisant. Il cesserait donc de chercher à résoudre leurs problèmes, mais les aiderait à trouver leurs propres solutions.
Comme dans tout changement, il a rencontré de la résistance de la part de ses collaborateurs qui continuaient à attendre de lui des solutions à leurs problèmes. Mais les lignes ont bougé peu à peu et son équipe est en marche. Il continue d’être exigeant avec ses collaborateurs mais sa communication a réellement changé car elle s’est transformée en un véritable échange.
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Le blog de Km30, c’est un article original (presque) chaque lundi matin à 9h00
