Scène de vie de coach :
La semaine passée, j’ai été contacté par la directrice d’un service support d’un centre hospitalier.
Elle me partage que son rôle de manager se complexifie car elle juge qu’en ce moment, les personnalités se révèlent. Les égoïsmes et les peurs se réveillent et avec eux les tensions et les conflits. Tout se passe comme si les personnalités et les relations étaient passées dans une sorte de révélateur. L’enjeu élève le niveau d’engagement et les personnalités apparaissent plus franchement. Comme si les couleurs de chacun devenaient plus éclatantes. On constate alors que certaines couleurs sont magnifiques alors que d’autres le sont moins. Je comprends son appel car l’exacerbation des personnalités implique que les managers soient encore plus solides dans leur rôle et leurs convictions. Cette situation pose la question des spécificités du management en temps de crise.
Conserver ses temps de ressourcement.
Pour maintenir un engagement à haute intensité dans la durée, il est indispensable de prendre soin de soi et particulièrement de ses temps de ressourcement. Parfois dans l’urgence de l’action, il est tentant de les réduire voire de les supprimer, ayant le sentiment que ce temps n’est pas directement utile. C’est oublier que préserver ses temps de ressourcement a deux conséquences positives.
La première est qu’ils permettent de tenir dans la durée. Respecter ses temps de ressourcement permet d’avoir de l’endurance. Il est impossible de terminer un marathon sans s’arrêter aux tables de ravitaillement. Sinon, on abandonne avant la ligne d’arrivée.
La deuxième est que les temps de ressourcement favorisent la capacité à garder du recul même au cœur de l’action. L’une des difficultés du management en situation de crise est de prendre les bonnes décisions malgré la pression de l’urgence. Cela n’est possible que si, justement, les managers sont capables de préserver des espaces ressources.
Prendre le temps de l’écoute :
En temps de crise les traits de personnalité sont plus marqués car les émotions vécues sont elles-mêmes plus tranchées. La peur du danger, la colère des dommages causés par la crise, la tristesse des échecs mais aussi la joie des réussites sont exacerbées.
Si les personnes qui les vivent n’ont pas de lieu pour exprimer leurs émotions, elles sortent de manière incontrôlée et pas toujours constructive. Pour que cela ne soit pas le cas, le manager doit aménager des espaces d’écoute, avec lui-même ou avec une personne tierce.
La place de l’écoute est un élément crucial du management de crise. J’ai bien conscience que c’est difficile à mettre en œuvre car le manager est, lui aussi, pris par l’opérationnel encore plus que d’habitude et il a encore moins le temps d’écouter. C’est pourquoi il peut, lorsque cela est possible, avoir recours à un tiers. Si ses collaborateurs (et lui-même) disposent d’un espace d’écoute, alors les émotions du quotidien deviennent plus gérables et les personnes ont une plus grande disponibilité d’esprit pour se consacrer à l’action.
Finalement, là aussi il est question de prendre soin de soi et des autres.
Excellente semaine à chacun, soyez prudents.
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