Non, le management n’est pas une activité comme une autre.

Le 19 novembre 2018 par Arnaud Pottier coaching efficacité personnelle leadership

Scène de vie de coach :

La semaine dernière j’ai rencontré des managers partageant la même problématique bien qu’issus de deux secteurs d’activités différents, la logistique et l’économie numérique. Comme beaucoup, ils étaient à la fois responsables de dossiers opérationnels et avaient une équipe conséquente à animer. Cette situation est bien entendu partagée par 99% des managers, seule la répartition du temps entre les deux activités varie.

L’opérationnel l’emporte trop souvent sur le managérial :

Souvent, lorsque les managers doivent arbitrer entre consacrer du temps à l’opérationnel ou au management, c’est l’opérationnel qui l’emporte. C’est une lutte classique entre le court terme et le long terme, entre l’urgent et l’important. Sauf situation de crise, mener un entretien, réaliser des briefings et des débriefings, donner du feed-back…sont rarement urgents, et passent donc en second.

Même si ce n’est pas agréable à entendre, force est de constater que les managers vont aussi souvent vers la facilité. Il est en effet plus facile de se consacrer à un sujet technique de son métier que d’écouter l’un de ses collaborateurs. La technicité est plus facilement « maitrisable » que l’humain.

Je comprends ce choix, cela d’autant plus que les managers subissent généralement plus de pression de la part de leur N+1 sur les sujets opérationnels que sur leur management. Là encore, ce dernier devient prioritaire seulement en cas de crise.

Enfin les résultats de « l’opérationnel » sont plus facilement mesurables que ceux du management. Et il est plus facile de se tourner vers ce que l’on peut mesurer, ce que l’on voit progresser. Les managers ont davantage l’impression d’avancer.

Pour toutes ces raisons, l’opérationnel l’emporte bien souvent sur le management.

Et pourtant :

Malgré cela, je rencontre heureusement des managers qui font de la place dans leur agenda pour le management. Ils considèrent le management comme une mission et non comme une fonction. Cela signifie que pour eux, le management n’est pas une activité comme une autre. Ils ont conscience que le management active un effet de levier qui permet d’obtenir des résultats supérieurs et plus durables.  Le temps qu’ils consacrent à leur équipe est démultiplié par une relation managériale de qualité et a un impact fort sur l’atteinte de leurs objectifs.

Je remarque que ceux qui arrivent à faire de la place à l’animation de leur équipe sont ceux qui ritualisent leur management. Par exemple l’un des deux managers rencontrés réalise un point avec chacun de ses collaborateurs tous les quinze jours. Dans ces conditions, ni lui, ni ses collaborateurs ne se posent la question de ce RDV. Ils le font. Ces points sont un vrai gain de temps pour le manager qui est moins sollicité ponctuellement par ses collaborateurs, sauf urgence.

Pour que l’urgent opérationnel ne domine pas l’important managérial, le manager doit trouver l’équilibre subtil entre les deux. Cela nécessite qu’il soit encouragé et accompagné par son propre manager car le chant des sirènes de l’opérationnel est trop attirant pour y résister seul.

Excellente semaine à chacun

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