Scène de vie de coach :
Cette semaine j’ai rencontré le dirigeant d’une petite PME. Même si elle est petite, elle fait partie des acteurs qui comptent dans son secteur d’activité. Une quinzaine de salariés y travaillent. Sa situation est délicate car son chiffre d’affaires s’est effondré depuis le mois de mars et elle n’aura pas de perspective de rebond tant que le contexte sanitaire ne s’améliorera pas. Après m’avoir décrit la situation de son entreprise, je lui demande comment il va au milieu de cette tourmente ?
Il me répond qu’il va bien, qu’il a malgré tout confiance en l’avenir. Il ajoute que pour lui, le plus dur est de gérer les peurs de ses collaborateurs.
Il rencontre deux types de peurs : la peur d’être contaminé d’une part et celle d’une possible faillite de l’entreprise d’autre part.
Il n’est pas sûr de bien réagir face à ces peurs.
La force de l’authenticité :
Dans une situation de risque, le comportement du leader est particulièrement observé par l’équipe qui guette la manière dont il vit cette incertitude. Perçoit-elle chez lui de l’inquiétude ou bien de la sérénité ? Si le manager manifeste du stress, il sera automatiquement détecté par les collaborateurs et leur niveau d’inquiétude augmentera.
La meilleure réaction pour le manager est celle de l’authenticité, c’est-à-dire l’expression sincère de ce qu’il ressent. Cela permet à ses collaborateurs de savoir comment lui-même vit la situation. La force du manager résidera ici dans la maîtrise de ses émotions, non pour les cacher, mais pour les partager avec simplicité. Son attitude d’ouverture encouragera également chacun à s’exprimer. Savoir ce que pense le manager donne aux collaborateurs un premier point de repère.
Protéger :
Le manager doit ensuite tout mettre en œuvre pour protéger ses collaborateurs. C’est-à-dire, très concrètement, mettre en place avec rigueur les gestes barrières. Je constate des situations très différentes dans les entreprises dans lesquelles je vais. Certaines nous donnent l’impression que l’on entre dans une salle blanche dès l’accueil alors que pour d’autres, rien n’a fondamentalement changé. Dans ce deuxième cas, les personnes inquiètes pour leur santé ne peuvent pas faire autrement que d’avoir peur. Là aussi le manager est observé et la manière dont il applique les règles donne le ton du niveau de sécurité de l’entreprise.
D’un point de vue économique, il doit communiquer, en toute transparence, sur les actions mises en œuvre pour donner à l’entreprise toutes les chances de sortir de l’ornière.
Prendre le temps de l’écoute :
En situation de crise, les managers vivent le paradoxe suivant : ils ont peu de temps pour écouter leurs collaborateurs, alors que c’est justement dans ces moments-là qu’ils ont besoin d’être écoutés. Le manager doit donc provoquer des occasions d’écoute. A lui ensuite d’accueillir sans jugement les peurs de ses collaborateurs.
Quand les personnes constatent que leurs peurs sont accueillies sans être jugées, ils se sentent compris. Dans ce cas, leur inquiétude ne disparait pas mais elle diminue.
Authenticité, protection et écoute sont les trois principaux leviers dont disposent les managers pour apaiser les peurs de leurs collaborateurs. A eux de les mettre en œuvre.
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