Scène de vie de coach :

La semaine dernière j’ai gagné un nouveau client ! Pourtant, le RDV ne s’est pas déroulé comme prévu.

J’avais soigneusement préparé ma proposition. Le dispositif que j’avais construit me paraissait pertinent et mon PowerPoint était prêt. Mais je n’ai pas pu dépasser la troisième page.

Je voyais bien que mon interlocuteur, qui est le dirigeant et créateur de l’entreprise, ne m’écoutait que d’une oreille. Il paraissait préoccupé. Quand je lui ai partagé mon ressenti, je n’ai pas eu besoin de le pousser beaucoup pour qu’il aborde le sujet de son inquiétude. A partir de là, la rencontre qui devait être un RDV commercial s’est transformé en entretien de coaching.

Le problème pour lequel il m’avait initialement sollicité avait empiré et cela l’inquiétait fortement. La seule solution qu’il voyait pour le résoudre était de contrôler davantage son équipe pour maitriser le moindre détail de ses actions. Je lui ai dit que ce n’était pas une bonne idée.

S’il avait mis cela en place, le remède aurait été pire que le mal et les efforts qu’il avait réalisés jusqu’à maintenant pour développer l’autonomie de son équipe auraient été réduits à néant.

Une réaction compréhensible mais inadaptée :

Sa réaction est normale car par le contrôle, il cherche avant tout à se rassurer. Lorsqu’une situation ne correspond pas à ce qui était prévu, les managers ont l’impression qu’elle leur échappe. Ce qui les inquiète. C’est particulièrement vrai pour les dirigeants/créateurs d’entreprise car ils ont un enjeu personnel à la réussite de leur société.

Un niveau de contrôle élevé est possible quand l’entreprise n’a que quelques salariés et que toutes les décisions passent par le dirigeant. Cela ne l’est plus à partir d’une certaine taille et d’un certain niveau d’autonomie de l’équipe. Garder un haut niveau de contrôle malgré l’évolution de l’entreprise aurait pour conséquence la déresponsabilisation des collaborateurs (et donc un turn over important) et une surcharge du dirigeant.

A partir d’une certaine taille d’équipe et d’un certain niveau d’autonomie des collaborateurs, il n’est plus possible de revenir en arrière en matière de contrôle. Sauf en cas d’extrême urgence et de manière ponctuelle.

Mais évidemment, cela ne signifie pas qu’il ne faut rien faire.

Passer du contrôle à la maitrise :

Le dirigeant, ou le manager, peut être directif sur la vision et éventuellement sur les objectifs qu’il souhaite atteindre (à condition qu’ils soient SMART…). Mais il doit ensuite impliquer ses collaborateurs directs pour définir une stratégie pour mettre en place la vision et atteindre les objectifs.

Dans le cas où un résultat n’est pas conforme aux attentes, il peut partager son inquiétude à condition de s’appuyer sur des faits. Cela permet de la rendre objective et concrète et de ne pas se laisser submerger par l’émotion. C’est le point central de la communication dans ce type de situation. Si le dirigeant se laisse emporter par sa peur sans être factuel, il mettra son équipe sous stress sans pour autant que cela permette de trouver une solution.

Partager son analyse factualisée d’une situation problématique permet de la clarifier et aide à mettre une distance vis à vis de l’émotion ressentie. Cette première étape rend possible la deuxième qui est de définir ensemble une stratégie adaptée pour sortir de la crise.

Cette réaction en deux étapes permet au dirigeant de maitriser la situation sans tomber dans l’illusion du contrôle, qui au fond n’est jamais vraiment possible et souvent contre-productif.

 

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