Scène de vie de coach :
Beaucoup de mes clients vont entrer, si ce n’est déjà fait, dans la période des entretiens annuels. Moment attendu pour les uns, redouté pour les autres, ce face à face annuel n’est jamais un exercice facile.
Au cours de ces entretiens, les managers peuvent se sentir mal à l’aise quand leur feed-back porte sur le comportement de leurs collaborateurs. Et cela pour deux raisons. Premièrement pour que le feed-back soit constructif, le comportement doit d’abord avoir été observé de manière objective, pour ensuite être factualisé, c’est-à-dire associé à des exemples de situations. Cette observation n’est pas toujours possible. Deuxièmement le manager peut ressentir de la gêne en abordant le sujet du savoir-être car il a l’impression de s’attaquer à la personnalité même de ses collaborateurs.
Il est pourtant nécessaire que le manager fasse un retour sur les savoir-être de ses collaborateurs, pour les encourager ou les corriger. En effet au-delà des compétences techniques, la réussite ou l’échec des projets et des missions menés par ses collaborateurs dépendent aussi de leur comportement. Il est donc indispensable de les aborder lors des entretiens annuels.
Pour cela, le manager doit au préalable définir précisément ce qu’il attend en termes de comportement. Normalement, les valeurs de l’entreprise sont là pour le guider. Pour enrichir son feed-back, il peut ensuite élargir son regard en faisant appel aux différents interlocuteurs avec qui ses collaborateurs sont en contact.
Préciser ce qui est attendu :
A l’idéal, les caractéristiques de savoir-être sont déterminées par les valeurs de l’entreprise. C’est l’une des raisons pour lesquelles elles doivent être définies de manière officielle et intégrées dans le processus d’évaluation. Si c’est le cas, le manager est alors soutenu dans sa démarche de feed-back. Cela montre en effet que ces savoir-être et leur respect ne sont pas un caprice du manager mais bien une démarche d’entreprise dont l’objectif est que le comportement de chaque salarié soit cohérent avec sa culture. A ces critères officiels, le manager peut en ajouter un ou deux, spécifiques sur lesquels son collaborateur doit progresser. Dans tous les cas, ces critères de savoir-être doivent être définis de manière factuelle pour qu’ils ne soient pas sujets à interprétation.
Élargir le champ de vision :
Le manager n’a qu’une une vision partielle des savoir-être de son collaborateur. Il ne peut les évaluer que lorsqu’il travaille avec lui ou quand il le voit interagir avec des collègues. Le distanciel renforce la difficulté de l’évaluation de ces savoir-être.
C’est pourquoi le manager peut solliciter les personnes avec qui ses collaborateurs sont en interaction tout au long de l’année. Il peut régulièrement les interroger en leur soumettant quelques questions en rapport avec les savoir-être évalués. Ces retours qui ensuite doivent être anonymisés peuvent enrichir le feed-back du manager. Ce questionnement doit être réalisé au fil des projets et des missions pour que le manager les ait à disposition lors de la préparation de l’entretien annuel.
S’il y a un sujet où le manager doit concilier la bienveillance et l’exigence, c’est bien celui du feed-back portant sur les savoir-être. Exigeant car il est nécessaire de l’être pour que la culture de l’entreprise soit respectée et bienveillant car il s’agit d’un sujet où il faut ménager les sensibilités et ne pas tomber dans le jugement.
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