Scène de vie de coach :
« Mon manager me reproche de ne pas déléguer assez ». C’est ce que j’ai entendu la semaine dernière de la part d’une personne qui elle-même manage une équipe. La difficulté à déléguer est un sujet récurrent chez les managers. La conséquence d’un manque de délégation est double, le manager est débordé et les collaborateurs ne grandissent pas.
Les raisons qui empêchent les managers de déléguer sont multiples mais toujours liées à des peurs : peur de surcharger leurs collaborateurs, peur de perdre du temps à expliquer (« je vais le faire moi, cela ira plus vite »), peur que cela ne soit pas aussi bien fait que s’ils le faisaient eux-mêmes… Les managers auraient pourtant beaucoup à gagner à déléguer davantage.
Il y a trois conditions préalables à ce qu’une délégation soit réussie.
Être prêt :
Le collaborateur qui « reçoit » la délégation doit être prêt à se lancer. Cela suppose que le manager vérifie qu’il accepte cette mission. Son accord ne sera pas forcément immédiat, c’est pourquoi une étape d’écoute peut être nécessaire pour donner à la personne l’occasion d’exprimer ses craintes (peur d’être débordée, de ne pas savoir faire, du regard des autres…). Si le manager « force la main » de son collaborateur, il y a toutes les chances que la délégation génère de l’insatisfaction des deux côtés.
L’importance de la confiance :
La deuxième condition de réussite est la capacité du manager à instaurer une relation de confiance avec son collaborateur. Pour qu’une personne accepte de sortir de sa zone de confort en accomplissant de nouvelles missions, elle doit se sentir en sécurité avec son manager. C’est-à-dire qu’elle doit savoir qu’il lui apportera son soutien, qu’il l’aidera à réussir et que si le succès n’est pas au rendez-vous, cela ne sera pas dommageable pour elle. De son côté, le manager doit pouvoir compter sur les compétences et l’engagement de son collaborateur.
La question du sens :
La troisième condition de réussite est que le collaborateur doit savoir pourquoi le manager lui confie cette responsabilité. En d’autres termes, la délégation doit être porteuse de sens. Si le seul argument du manager est qu’il manque de temps pour le faire lui-même, il a toutes les chances de rencontrer au pire de la résistance et au mieux un manque d’engagement. Le manque de temps ne peut être le seul argument de la délégation. Exprimé de cette manière, cela laisse supposer que son collaborateur dispose, lui, du temps nécessaire, ce qui n’est pas forcément le cas.
La délégation est-elle organisée au profit de l’entreprise, de l’équipe, du manager, d’un client ou du collaborateur ? La réponse à cette question déterminera le sens de la délégation qui devra être compris par le collaborateur.
Si son collaborateur est prêt, si un lien de confiance existe avec lui, et si la délégation est porteuse de sens, alors rien ne devrait retenir le manager de déléguer une partie de ses responsabilités.
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