Scène de vie de coach :
Ces dernières semaines, deux managers m’ont dit avoir une star dans leur équipe. Ce n’est pas un vocabulaire que l’on utilise tous les jours pour désigner l’un de ses collaborateurs et la proximité des deux situations a attiré mon attention.
Dans les deux cas, les managers voulaient dire que le collaborateur en question maitrisait une compétence à un niveau exceptionnel mais que son comportement était parfois hors-jeu.
Cette définition est proche de celle du baron ou de la diva, dans sa version féminine. Un baron ou une diva ne respectent pas les règles de l’équipe mais comme leurs résultats sont supérieurs aux autres, leur manager n’osent pas les recadrer.
Avec la star, c’est au niveau de sa compétence que cela se joue. Et son manager reconnait que cette compétence est une vraie valeur ajoutée non seulement pour leur équipe mais plus généralement pour l’entreprise.
Tout irait bien si les stars étaient faciles à manager. Mais parfois, les qualités qui leur permettent de maitriser une compétence de manière unique font qu’elles ne peuvent rentrer dans le cadre de la vie de l’équipe. Elles ont besoin d’avoir leur propre mode de fonctionnement. Cela peut par exemple se constater sur les horaires. La star n’est pas forcément productive aux heures classiques de bureau.
Le manager pourrait dépenser beaucoup d’énergie à essayer de la faire rentrer dans le cadre. Au risque de la perdre, ce qui serait dommageable pour les résultats de l’équipe. Si son niveau de compétence est réellement exceptionnel, il est préférable d’accepter la situation tout en l’expliquant au reste de l’équipe.
L’accepter sans dramatiser :
Si la valeur ajoutée est incontestable, alors le manager doit apprendre à composer avec un comportement qui pourrait être considéré comme hors-jeu. Il peut essayer de trouver un compromis aussi acceptable que possible pour les deux parties. Tout en reconnaissant que le cadre qu’il définit avec son collaborateur est unique et qu’il ne l’accepterait pas pour ses collègues.
La limite que le manager peut se fixer est que le comportement du collaborateur atypique ne soit pas dommageable pour le reste de l’équipe et que les valeurs de l’entreprise soit respectées.
Le manager a également besoin de prendre du recul sur son comportement et le prendre avec le sourire.
L’expliquer au reste de l’équipe :
Pour que le comportement du collaborateur atypique ne nuise pas à l’équipe, le manager doit expliquer les décisions qu’il a prises vis-à-vis de lui. On peut supposer que les autres membres de l’équipe sont également conscients du caractère unique de la compétence que leur collègue maitrise. Mais cela ne dédouane pas le manager de donner du sens à la décision d’accepter un comportement aussi atypique.
Il doit également expliquer la situation à son propre manager. Si la compétence maitrisée par son collaborateur impacte la réussite de l’entreprise, il doit même être impliqué dès l’élaboration du compromis.
Même si encadrer une personne au comportement atypique demande au manager un haut niveau de patience, cela fait aussi partie de ses responsabilités de l’inclure comme il le peut dans l’entreprise.
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