Scène de vie de coach :
Je serais incapable de dire combien de managers j’ai accompagnés depuis que j’ai commencé le métier de coach. Pour certains d’entre-eux l’accompagnement a été une vraie aide et il leur a permis de faire des progrès importants. Pour d’autres, j’ai malheureusement dû constater qu’il ne leur a servi à rien.
Les effets de l’accompagnement ont glissé sur eux comme une goutte d’eau sur les plumes d’un canard.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce résultat décevant. Mais la raison principale est leur manque d’engagement dans la relation avec le coach.
Ils n’ont voulu, pas pu, ou c’est moi qui n’ai pas su faire alliance avec eux.
Pour progresser, il est nécessaire de prendre des risques, d’utiliser de nouvelles méthodes. Cela suppose parfois d’affronter ses peurs pour oser faire des choses différentes. Pour que cela marche, la confiance entre le coach et le coaché doit être totale.
Il y a quelques temps, j’ai terminé un coaching où le niveau de confiance était très élevé dès le premier RDV. Les résultats ont été impressionnants.
Les managers vivent la même chose avec leurs collaborateurs. Pour que leurs collaborateurs puissent progresser et donner le meilleur d’eux-mêmes dans de bonnes conditions, manager et collaborateurs doivent faire alliance.
L’engagement dans la relation doit être initié par le manager. Pour cela il doit s’intéresser à chacun de ses collaborateurs. Tout en acceptant qu’il n’y ait pas systématiquement de réciprocité.
Montrer de l’intérêt, socle de l’engagement dans la relation :
L’engagement dans la relation se construit en montrant un intérêt authentique pour ses collaborateurs. C’est-à-dire en faisant preuve d’une réelle écoute que ce soit lors d’entretiens formalisés comme spontanés, ou encore lors de conversations informelles.
Cela signifie aussi être disponible pour écouter leurs difficultés et les aider à les résoudre. Je me souviens avoir été impressionné par l’attention que m’avait portée un manager quand nous nous étions rencontrés pour préparer mon intervention auprès de son équipe. Notre RDV était coincé entre deux réunions auxquelles il participait. Ses responsabilités étaient importantes et pourtant je voyais qu’il était à 100% engagé dans la relation par la qualité de son écoute, la pertinence de ses questions et même l’intensité de son regard. J’avais quelqu’un de présent en face de moi. Nous avions fait alliance et le séminaire a porté ses fruits.
Accepter que tout le monde n’a pas envie de cet engagement :
Tout le monde n’est pas capable d’un haut niveau d’engagement dans la relation. Les personnes que je rencontre ne sont pas toujours prêtes à modifier leur comportement ou leurs méthodes. Dans ces cas-là, elles ferment la porte à l’engagement. La conséquence est que l’on reste à la surface des choses.
Ce n’est pas très grave. Je respecte bien entendu cela et je m’adapte.
Mais les managers ont sur moi un avantage. En tant que coach, je suis simplement de passage dans la vie des personnes que j’accompagne. Cela ne dure que le temps du coaching ou de la formation. Alors que les managers ont la possibilité de construire la relation dans la durée. L’engagement peut se construire tranquillement.
Pour être capable d’initier et d’entretenir cet engagement le manager doit avoir le courage de l’authenticité. Ce qui peut justement être un beau sujet de coaching.
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