Scène de vie :

Je suis avec un petit groupe de managers et l’objectif de notre rencontre est de les former pour devenir des managers-coachs. Terme souvent utilisé lorsque l’on parle d’un manager qui aide ses collaborateurs à trouver une solution à leur problématique, plutôt que de la leur donner.

Après avoir partagé quelques méthodes, je prépare avec eux un exercice de jeux de rôles. Pour cela je leur demande de réfléchir à une problématique managériale qu’ils rencontrent avec leur équipe pour la soumettre à l’un d’entre-eux qui jouera le rôle du manager-coach.

L’un des participants aimerait être aidé pour exprimer à ses collaborateurs son niveau de satisfaction sur la qualité d’un travail ou sur leur comportement.

Découvrir quel est le vrai problème… 

Je prends quelques instants avec lui pour creuser les raisons qui le poussent à soumettre cette problématique. Nous apprenons que cela vient en fait de son manager qui lui demande de faire évoluer la relation avec ses collaborateurs. Il reconnait par ailleurs ne pas savoir pourquoi son manager lui a fait cette demande.

Dans son cas, la prochaine étape n’est pas un coaching mais de solliciter son manager pour mieux comprendre sa demande et quel problème il a identifié.

Si je ne lui avais pas posé deux-trois questions pour clarifier la situation, celui qui aurait joué le rôle du manager coach dans le jeu de rôle aurait orienté le coaching vers le feed-back alors que ce n’est peut-être pas le problème.

L’une des différences entre un coach et un manager-coach est le temps dont chacun dispose. Dans ma pratique de coach, un entretien de coaching dure 1h30. J’ai alors le temps de comprendre quel est le problème, ce qu’attend de moi le coaché, comment je peux l’aider…

…Pour réellement y répondre :

Le manager qui prend une posture de coach n’a pas 1h30 à consacrer au collaborateur qui le sollicite. Il va alors à ce qu’il juge être l’essentiel, c’est-à-dire la réponse à la question de son collaborateur. Ce qui est déjà positif car cette posture permet au collaborateur de trouver ses propres solutions.

La limite est que le manager-coach ne prend souvent pas le temps de vérifier si le problème que lui soumet son collaborateur est bien le vrai problème. Non pas qu’il cherche à dissimuler des choses, mais il n’est tout simplement pas conscient du vrai problème. Comme dans le cas cité plus haut, où le participant identifiait son problème comme un manque de feed-back alors que le problème est sans doute ailleurs. Le feed-back est peut-être une mauvaise solution à un vrai problème.

La première démarche du manager-coach est de comprendre en quoi la situation décrite est un problème pour le collaborateur. Il est tout à fait possible que l’entretien ne porte que sur ce point. Si le manager-coach ne prend pas ce temps, il est peu probable qu’il aide réellement son collaborateur car sa réponse ne résoudra pas le vrai problème.

Il est alors nécessaire d’accepter d’avoir l’impression de perdre du temps pour préciser le sujet de l’entretien, pour ensuite en gagner cherchant une solution utile au collaborateur.

Excellente semaine à chacun.