La place délicate du manager de proximité.
Le manager de proximité a une position difficile dans l’organisation. Situé dans la première ligne hiérarchique, il peut se sentir « coincé » entre son manager et l’équipe. Sa situation et son rôle sont bien entendu différents selon les univers dans lesquels il travaille. Mais quel que soit le contexte, les managers de proximité partagent un certain nombre de points communs dont il faut tenir compte pour qu’ils soient pleinement efficaces :
- Sentiment de subir la stratégie de l’entreprise sans avoir la possibilité de l’orienter.
- Forte pression opérationnelle pour que les objectifs soient atteints.
- Parfois court-circuités par leur manager, qui s’adresse directement à l’équipe.
- Souvent issus de promotion interne.
La conséquence de ces caractéristiques est qu’ils peuvent avoir des difficultés à se situer dans la ligne hiérarchique et à jouer pleinement leur rôle.
Comment manager un manager de proximité.
Sans être exhaustif, je vois quatre points à respecter pour animer efficacement un manager de proximité.
- Lors de la prise de poste du manager de proximité, il est important de le positionner vis-à-vis de l’équipe, en communiquant sur ses prérogatives et en affirmant son rôle de manager. Il s’agit ensuite de respecter ce qui a été défini. Ce point est particulièrement important lorsqu’il est issu de l’équipe qu’il manage.
- Il est également indispensable de passer par lui pour communiquer auprès de l’équipe.
- Pour que le manager puisse exprimer toute son autorité sur l’équipe, il est nécessaire, à minima, de l’associer à chacune des décisions qui la concernent. Ce sera ensuite à lui d’informer l’équipe sur ces décisions.
- Ancien expert opérationnel, il peut être tenté de faire à la place de son équipe. Il doit être alors encouragé à lâcher des tâches techniques pour intégrer des actions managériales (briefing, débriefing, accompagnement…).
Deux risques : le petit chef et le copain.
Si ces points ne sont pas respectés, celui-ci peut mal vivre son rôle et ne pas donner toute sa puissance de manager en étant obligé de trouver lui-même son positionnement. Il risque alors de tomber dans deux travers: le manager « petit chef », rôle adopté afin d’asseoir son autorité ou le « manager copain », pour paraître sympathique à l’équipe, pensant, à tort, qu’il obtiendra d’elle ce qu’il souhaite.
Mettre en place la confiance.
En synthèse, le manager de proximité doit être considéré comme un véritable partenaire, être écouté afin de lui laisser la possibilité de remonter les informations du terrain et responsabilisé pour que celui-ci ait du poids sur l’équipe. S’il se sent en confiance, le manager de proximité devient alors un levier démultiplicateur de la stratégie de l’entreprise, indispensable pour l’atteinte des objectifs opérationnels
Bonne semaine.
