Scène de vie de coach :

J’ai déjà eu l’occasion d’écrire que manager, c’était gérer des paradoxes. De la même manière, c’est parfois faire des choses que l’on ne comprend pas. On peut ne pas comprendre une décision, un comportement, une réponse,… les sujets d’incompréhension ne manquent pas. Et pourtant il faut avancer quand même.

Il y a un sujet qui peut laisser perplexe un manager, ce sont les attentes d’un collaborateur.

Il peut en effet se sentir démuni quand un collaborateur a des attentes éloignées des siennes et dont il ne voit pas l’intérêt.

C’est ce que j’ai encore constaté avec une manager que j’accompagne. C’est une scientifique de haut niveau qui travaille dans le service R et D de son entreprise. Elle est passionnée par le sujet de ses recherches et par la manière dont elles peuvent être déclinées en innovations.

Mais elle ne comprend pas vraiment pourquoi elle devrait consacrer du temps et de l’énergie à développer la relation avec ses collaborateurs.

Elle apprécie bien entendu de travailler en équipe mais sa motivation est orientée principalement sur le résultat. La possibilité de développer la relation ne fait pas du tout partie de ses priorités. Elle n’en voit franchement pas l’intérêt et surtout elle aurait peur que ses collaborateurs vivent comme une intrusion le fait de s’intéresser à eux.

La conséquence est qu’elle ne connait ses collaborateurs qu’à travers leur contribution et qu’eux-mêmes la connaissent peu. Cette situation est vécue comme un manque par une partie d’entre-eux et cela a un impact négatif sur leur motivation.

Cet exemple montre que les managers ont parfois des angles morts dans leurs pratiques managériales. Ils n’en ont pas conscience mais cela limite à leur efficacité managériale.

Cela soulève deux questions : que peut faire un manager pour prendre conscience de ses angles morts ? Comment faire pour les éclairer une fois qu’il en a conscience?

Identifier ses angles morts :

La première étape pour se rendre compte de l’existence d’un angle mort est de se référer à un modèle théorique. Ici, la manager devrait utiliser un modèle décrivant et expliquant les besoins psychologiques. Sur ce sujet, elle pourrait se référer à beaucoup d’auteurs : Eric Bern, Bruce Tuckman, Taibi Kahler, Abraham Maslow, … Une fois que le manager s’est approprié le cadre de référence avec lequel il est à l’aise, il doit ensuite comparer sa pratique avec la grille de lecture que donne le modèle.

Je constate dans mes accompagnements que peu de managers disposent dans leur boite à outils d’un cadre de référence précis. C’est dommage car il leur permettrait de s’autoévaluer et d’analyser les situations complexes avec plus de recul.

Éclairer ses angles morts :

Identifier un angle mort ne suffit pas, encore faut-il ensuite lui donner un coup de projecteur. C’est à dire étoffer concrètement ses pratiques managériales pour le supprimer et répondre aux attentes de l’équipe.

Mon expérience me montre qu’il est difficile de le faire seul. Cela suppose en effet que le manager sorte de sa zone de confort pour mettre en œuvre des pratiques managériales nouvelles, avec lesquelles il n’est pas forcément à l’aise. Pour y arriver, je pense qu’il est nécessaire de faire appel à une aide extérieure. C’est le but de l’accompagnement par un coach qui peut aider un manager à avancer dans des registres inconnus. C’est ce qu’est en train de vivre la manager que j’accompagne.

Ce n’est pas forcément facile pour elle mais ses progrès se constatent sur le bien-être et l’efficacité de son équipe. Ce qui l’aide à comprendre l’intérêt de faire évoluer son management.