Scène de vie de coach :
Les managers devraient avoir les idées claires sur les conséquences des échanges de signes de reconnaissance. En donner et en recevoir est en effet au cœur de la relation managériale et ils devraient les utiliser de manière éclairée.
Nous avons vu dans la newsletter précédente (disponible ici) que les signes de reconnaissance pouvaient être positifs ou négatifs, conditionnels ou inconditionnels. Je vous invite à la relire pour comprendre ce qui suit.
Il est plus courant de parler de feed-back plutôt que de signe de reconnaissance. Mais nous parlons de la même chose. Il s’agit de donner ou de recevoir de l’information sur la qualité d’une réalisation ou d’un comportement. Je garde ici tout de même le terme de signe de reconnaissance car il est en cohérence avec le modèle de l’Analyse Transactionnelle auquel je me réfère.
Donner des signes de reconnaissance :
Tous les signes de reconnaissance n’ont pas le même impact sur vos collaborateurs.
🔶 Les signes de reconnaissance positifs conditionnels
Ils montrent à vos collaborateurs en quoi ils sont compétents. Cela leur permet d’identifier les bonnes pratiques, les bonnes méthodes, les comportements adaptés et valorisés. Connaitre ses points forts donne de l’énergie pour les reproduire.
Grâce à ce type de signes, les collaborateur identifient également leur contribution aux objectifs de l’équipe. Ils comprennent ainsi comment ils prennent leur place dans le collectif.
🔶 Les signes de reconnaissance conditionnels négatifs
Ils aident à mettre en lumière les axes de progrès. Cela permet à vos collaborateurs de connaitre votre avis sur leurs contributions, les points sur lesquels ils peuvent s’améliorer.
Connaitre sans ambiguïté ses points forts et ses points de progrès permet de travailler en confiance sans non-dits.
🔶 Les signes de reconnaissance inconditionnels positifs
Ils permettent à vos collaborateurs de savoir qu’ils sont appréciés en tant que personne. Là aussi, cela contribue à développer un lien de confiance entre manager et collaborateurs.
Recevoir des signes de reconnaissance :
En tant que manager, vous recevez des signes de reconnaissance de (au moins) deux sources : votre équipe et votre manager.
🔶 De la part de votre équipe
La question à laquelle je vous invite à répondre est la suivante : quel type de signes de reconnaissance attendez-vous de votre équipe ? Répondre à cette question à un double intérêt.
Tout d’abord cela permet de clarifier la légitimité de vos attentes.
Par exemple, certains managers attendent de leur équipe des signes leur montrant qu’ils sont aimés. Il est bien entendu préférable de se sentir aimé que détesté, mais rechercher ce type de signe de reconnaissance auprès de son équipe conduit les managers à des comportements ou à des décisions inadaptés. C’est par exemple le cas lorsque le manager fait le choix exclusif de la bienveillance en mettant de côté l’exigence.
Cela permet d’identifier les signes de reconnaissance qui vous montrent que vous êtes un bon manager.
Par exemple vos collaborateurs vous partagent-ils leurs difficultés ? Vous demandent-ils conseil avec authenticité ? Font-ils preuve de loyauté vis-à-vis de l’équipe ? C’est aussi une manière de recevoir du feed-back de la part de votre équipe.
🔶 De la part de votre manager.
Ici la question à laquelle vous devez répondre est : à quel type de signes êtes-vous sensible ? Plutôt conditionnel ou inconditionnel ?
Savoir quels sont vos signes de reconnaissance préférés est utile car il est tentant de donner à ses collaborateurs le type de signe que l’on préfère pour soi.
Alors que certains collaborateurs sont davantage « nourris » par des signes d’un type différent du vôtre. Être lucide sur son type de signe préféré aide à donner des signes de reconnaissance qui conviennent à ses collaborateurs et non à soi.
Là aussi, la connaissance de soi est essentielle pour comprendre que nos propres besoins de reconnaissance ne sont pas universels et que ceux de nos collaborateurs peuvent être différents des vôtres.
Être conscient de cela est un élément important pour développer sa maturité relationnelle pour dire ce que l’on doit dire et non ce que l’on a envie de dire.
