Un peu de lecture:
Je lis actuellement « La cinquième discipline » de Peter Senge. Il y a beaucoup d’idées intéressantes dans ce livre et je voudrais en développer une, qui a particulièrement attiré mon attention. Elle m’a rappelé l’histoire des œufs au bacon, où le cochon est engagé alors que la poule est impliquée.
Il distingue chez les collaborateurs l’engagement de la conformité sincère. En d’autres termes certains collaborateurs sont engagés alors que d’autres font preuve de conformité sincère. D’un point de vue managérial, il me parait intéressant de différencier les deux.
L’auteur définit les termes de la façon suivante :
L’engagement : vouloir la réalisation d’une vision. S’en assurer soi-même. Créer toutes les structures ou règles qui se révèlent nécessaires.
La conformité sincère : percevoir les effets positifs d’une vision. Faire ce qui est demandé, voire plus. Appliquer les règles à la lettre. Exécutant dévoué.
Engagement et conformité sincère sont souvent confondus et cette confusion est source d’erreurs et de frustrations dans la mise en œuvre des projets.
Manager la conformité sincère :
Tout d’abord le manager demande souvent à ses collaborateurs de l’engagement alors qu’il attend d’eux de la conformité sincère. C’est-à-dire qu’ils fassent ce qui est demandé, qu’ils évoluent dans un cadre strictement défini, même si c’est de manière autonome.
La question est de savoir si d’une part la situation convient au manager comme aux collaborateurs, et que d’autre part, elle est adaptée au contexte. Si c’est le cas, il est urgent de ne rien faire. Il ne s’agit pas demander à toute fin à ses collaborateurs de l’engagement alors que seule la conformité sincère est nécessaire. Il y a des univers contraints où l’engagement est inutile.
Par ailleurs, il est très confortable pour un manager d’avoir des collaborateurs dévoués dans son équipe, ils apportent stabilité et fiabilité.
Lorsque les missions se complexifient, la conformité sincère atteint ses limites. Dans ce cas, la créativité et une forte adaptabilité deviennent nécessaires pour atteindre l’objectif. Il en découle que plus les missions deviennent complexes, plus l’engagement des collaborateurs est requis.
Manager l’engagement :
L’engagement s’accompagne forcément d’autonomie, de marges de manœuvre, qui permettent au collaborateur de s’engager totalement.
Tous les collaborateurs ne sont pas prêts à accepter ce niveau d’autonomie, de même que tous les managers ne sont pas prêts à l’accorder.
Le vrai engagement nécessite un haut niveau de maturité de la part du manager mais aussi du collaborateur. En effet dans un contexte de complexité important, les situations rencontrées peuvent demander de prendre des initiatives risquées, dont les conséquences sont importantes sur la réussite du projet. Il s’agit ensuite de les assumer.
Je cite une phrase de l’auteur à propos des personnes faisant preuve d’engagement. « Elles ne se concentrent pas sur les règles du jeu mais sur le jeu lui-même ».
La raison en est qu’elles veulent que le projet se réalise, se l’approprient, alors que les personnes montrant de la conformité sincère se contentent de l’accepter.
Cela signifie que les personnes engagées osent sortir du cadre pour atteindre l’objectif alors que les autres le respectent car elles sont concentrées sur les règles du jeu.
Le chemin du leadership :
La condition indispensable pour que l’engagement émerge chez les collaborateurs est que le responsable manage ses collaborateurs sur l’objectif et leur laisse l’initiative de la méthode. Les conditions seront alors réunies pour que l’engagement des collaborateurs se transforme en leadership, rendant l’équipe capable d’évoluer dans un monde toujours plus complexe.
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Excellente semaine à chacun.