Scène de vie :

Mon client est dans le domaine industriel. L’entreprise est en pleine croissance, et vient de racheter une entreprise allemande. Les équipes françaises sont actuellement mobilisées pour auditer ses normes et ses process dans le but de les harmoniser avec leurs standards.

Le manager que je rencontre est chef de projet informatique et doit aller en Allemagne pour rendre compatibles les systèmes d’informations des deux entreprises.

Pour préparer sa prise de contact avec les équipes allemandes, je lui demande ce qu’il a l’intention de leur présenter.

Je ne retranscris pas ici ce qu’il a dit, mais globalement, son propos était de demander aux équipes germaniques de se mettre au niveau d’exigence de la France, pour que l’on puisse travailler.

Maladresses et incompréhension :

Ce qui est étonnant, c’est que le manager de projet n’est absolument pas guidé par un sentiment de supériorité et son intention est d’être réellement dans la coopération. Il est simplement soumis à la pression de la rapidité d’exécution du projet. Cela le pousse à s’exprimer de façon maladroite, ce qui risque, au mieux, de ralentir la réussite du projet, au pire de le faire échouer.

Petite cause grands effets car l’enjeu du projet visant la coopération entre la France et l’Allemagne est majeur pour les deux entreprises.

Les personnes avant les choses (ou les problèmes) :

Le problème est que bien souvent le manager de projet souhaite être rapidement dans l’action. Son temps est compté et il souhaite obtenir rapidement des résultats. Malheureusement son empressement conduit paradoxalement à ralentir, voire à compromettre le projet.

La situation est semblable pour un nouveau manager qui reprend une équipe. Il est tenté de raccourcir la phase « prise de contact » avec ses nouveaux collaborateurs pour être le plus rapidement possible dans l’action.

Au démarrage, le manager de projet comme le nouveau manager d’équipe ne devraient avoir comme seule priorité de comprendre leur environnement.

Ils doivent se familiariser avec la culture, les pratiques, les relations de pouvoir…, autant d’éléments qui leur permettront ensuite de définir la stratégie la plus adaptée pour mettre en place le projet ou reprendre l’équipe. Malheureusement, les managers ne prennent pas suffisamment le temps de la compréhension au profit de l’action.

Il faut alors accepter d’avoir l’impression de perdre du temps pour en gagner ensuite. Il arrive que les managers s’intéressent aux problèmes avant de s’intéresser aux personnes, et cette hiérarchie des priorités est parfois fatale à la réussite des projets. La résolution des problèmes devrait commencer par porter de l’intérêt aux personnes pour ensuite trouver les solutions adaptées. Les organisations y gagneraient en efficacité et les collaborateurs en bien être.

Excellente semaine à chacun