Scène de vie
La semaine passée j’ai écrit un article sur l’autorité, plus précisément sur le contexte qu’il est nécessaire de créer pour exercer une autorité équilibrée. J’ai publié cet article sur Linkedin et il a suscité plusieurs commentaires notamment un, qui opposait responsabilisation des collaborateurs et exercice de l’autorité du manager.
C’est vrai que la notion d’autorité n’est pas claire et nous en avons chacun une représentation différente. Les managers confondent parfois autorité et autoritaire, voire autoritarisme. C’est une confusion que je rencontre fréquemment chez les managers . Non seulement responsabilisation et autorité ne s’opposent pas mais la responsabilisation est la base de l’autorité.
Le manager fait-il autorité ?
C’est la première question à se poser ?
Quel est l’impact de sa parole lorsqu’il s’exprime ? Est-il écouté ?
Pour exercer du leadership le manager doit faire autorité. C’est en quelque sorte le premier niveau d’autorité. On pourrait l’appeler autorité naturelle mais pourtant elle se travaille. Cela renvoie à la crédibilité, à la légitimité, au leadership. Ce type d’autorité sera construit principalement par son comportement : est-il exemplaire, intègre, bienveillant et exigent…Le comportement n’est pas le seul élément constitutif de l’autorité, mais il est totalement indispensable. Cela permet au manager d’incarner l’autorité, ce qui peut lui éviter de passe à l’étape suivante qui est de faire usage d’autorité.
Faire usage d’autorité :
Lorsque le collaborateur ne respecte pas une règle, il relève de la responsabilité du manager de replacer son collaborateur dans le cadre défini, c’est à dire de faire usage d’autorité.
La meilleure manière de ramener le collaborateur dans le cadre est justement de le responsabiliser, de le regarder comme un adulte autonome, capable de faire des choix et de prendre des décisions. Son niveau de responsabilisation dépendra de son niveau d’autonomie. Je reconnais que cette méthode n’est pas infaillible mais c’est celle qui donne les meilleurs résultats.
Trois niveaux d’autonomie, trois niveaux de responsabilisation :
Pour dire les choses simplement, nous pouvons distinguer trois niveaux d’autonomie qui demandent au manager trois comportements différents lorsqu’une règle est transgressée.
- Niveau d’autonomie faible :
C’est à cette étape que la règle est communiquée, expliquée. La responsabilité du collaborateur porte sur sa compréhension et sur son engagement à la respecter. Le manager devra alors vérifier sa bonne compréhension de la règle et s’il s’engage à la respecter.
- Niveau d’autonomie intermédiaire :
Le collaborateur connait la règle qu’il n’a pas respectée pour différentes raisons. Le collaborateur et le manager cherchent ensemble une solution pour que cela ne se reproduise plus. Cela suppose que le manager ait préalablement expliqué factuellement la transgression et ses conséquences. (pour la méthode complète : http://bit.ly/2nC3jBI )
- Niveau d’autonomie élevé :
Dans ce cas, c’est le collaborateur lui-même qui proposera au manager une solution pour que cela ne recommence pas.
Eviter la justification :
Trouver une solution n’est pas synonyme de pousser le collaborateur à la justification, ce qui serait fortement déresponsabilisant. La maladresse souvent commise est d’utiliser le « pourquoi ». « Pourquoi tu es arrivé en retard, pourquoi tu t’y es pris comme cela ?». Ce type de questions pousse le collaborateur à se justifier et se sent infantilisé.
En revanche l’objectif du manager est plutôt de comprendre ce qui s’est passé, de se concentrer sur des éléments concrets.
Responsabilisation : levier de l’autorité.
Pour conclure, responsabilisation et autorité ne s’opposent pas mais au contraire, la responsabilisation est le levier principal de l’autorité. Paradoxalement les collaborateurs ont besoin de savoir que le manager fait respecter le cadre. Si ce n’est pas le cas, cela génère un sentiment d’insécurité, préjudiciable à l’ambiance, à la cohésion et aux résultats.
Excellente semaine à chacun
