Scène de vie de coach :
Le responsable que j’ai en face de moi est manager de managers. Il manage en direct trois collaborateurs qui à leur tour, managent entre 4 et 5 personnes. L’un de ses trois collaborateurs directs vient de prendre son poste.
Il fait partie de l’équipe depuis 10 ans et a été promu car il était le meilleur à son poste. Ce choix est bien accepté par l’ensemble de l’équipe car il est reconnu par ses pairs comme étant un expert sur son métier. Au point que beaucoup le consultent pour résoudre des problèmes techniques.
Le problème de mon interlocuteur est que son collaborateur ne prend pas réellement sa place de manager. Il continue en effet à faire plus ou moins la même chose qu’avant son évolution.
Cette situation est un grand classique dans la vie des équipes. Un collaborateur qui évolue en interne au poste de manager peut mettre beaucoup de temps avant de prendre toute la mesure du poste.
Le manager dont je parle ici a été promu il y a presque un an et la situation n’a pas beaucoup évolué depuis.
Une situation logique :
Cette situation est normale pour trois raisons :
Tout d’abord les membres de l’équipe le considèrent encore comme un référent technique et continuent de le consulter comme ils le faisaient auparavant. Ne voulant pas dire non, il consacre, presque malgré lui, du temps à répondre à leurs questions.
Ensuite ce nouveau manager avait été valorisé sur son expertise technique pendant les 10 années précédentes. En n’utilisant plus cette expertise, il perdrait un sujet majeur de valorisation. Cela d’autant plus que le management est un domaine où il se sent moins performant et où il est moins valorisé.
La troisième raison est que dans le stress du quotidien, il est normal qu’il aille au plus vite en faisant ce qu’il maitrise, c’est-à-dire les aspects techniques de son métier.
Comment mon interlocuteur peut-il alors aider son collaborateur à endosser les habits du managers ?
Structurer, donner les moyens et encourager :
La première démarche d’un responsable quand il nomme un collaborateur manager est de l’aider à structurer son temps en cohérence avec son nouveau poste. C’est-à-dire définir avec lui ses nouvelles activités et celles qu’il doit abandonner. Il peut même aller jusqu’à définir un pourcentage de son temps à consacrer au management. Cela suppose de mettre en place un suivi pour mesurer quelle part de temps il consacre réellement aux différents types d’activités.
Il est également utile de préciser à l’ensemble de l’équipe les nouvelles responsabilités de leur ancien collègue et surtout ce qu’il ne fera plus.
Le deuxième point est de donner au nouveau manager toutes les ressources nécessaires pour réussir sa prise de poste. Elles peuvent être de natures différentes : temps nécessaire, formation sur les compétences managériales, recrutement d’un collaborateur pour le remplacer sur son ancien poste…
Le troisième élément est de compenser la perte de valorisation qu’il recevait sur son expertise technique en l’encourageant dans chacun de ses premiers pas de manager.
C’est seulement si le responsable respecte ces trois dimensions de l’accompagnement que son collaborateur prendra toute la mesure de son rôle de manager.
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