La fameuse opposition entre le siège et le terrain.

Le 04 février 2019 par Arnaud Pottier communication coopération siège

Scène de vie de coach :

Atelier de CoDéveloppement auquel participent plusieurs managers. J’ai déjà eu l’occasion de parler de ce type d’atelier. Le principe est simple : l’un des participants partage une problématique, généralement managériale et les autres réfléchissent à des plans d’actions pour la résoudre.

Lors d’un atelier animé la semaine passée, l’un d’entre-eux a partagé la problématique suivante : il constate un manque de cohésion entre le siège et les agences, réparties sur tout le territoire. Situation classique où les personnes de terrain ont l’impression d’être regardées de haut par le siège. Et à l’inverse, le siège a l’impression de ne pas être pris en compte par le terrain. Dans certaines structures de ce type, il existe très souvent de l’incompréhension, voire de l’animosité entre les deux entités.

Cette incompréhension s’explique la plupart du temps par le fait que les enjeux, les priorités, les échéances, les modes de fonctionnement sont différents entre un siège et les personnes de terrain. Ces tensions nuisent à la qualité de la relation et donc à l’efficacité de l’entreprise.

Nul besoin que l’entreprise soit multi-sites pour connaitre ce type de situation. Cette incompréhension peut également exister entre services d’un même site.

Préciser ses attentes :

Une des raisons qui explique les tensions est que chaque service considère souvent comme évident ce qu’il attend d’un autre service. De plus, chaque service a parfois la faiblesse de penser que ses attentes sont prioritaires pour toute l’entreprise dans la mesure où elles le sont pour lui. C’est pourquoi, il peut être utile de se demander si ses attentes vis-à-vis d’un autre service sont claires ? En connait-il réellement le sens ? Si les attentes d’un service manquent de clarté, il sera difficile d’y répondre.

S’intéresser au travail de l’autre :

Les opérationnels considèrent parfois que les services supports sont à leur service. Cela est vrai sur le fond mais cette approche provoque des situations où les demandes se transforment en exigences. A l’inverse, les services centraux considèrent souvent que les services opérationnels n’ont qu’à appliquer ce qu’ils ont décidé, sans tenir compte de leurs contraintes.

Ces incompréhensions sont la conséquence d’une méconnaissance du travail de l’autre. Pour cette raison, il est particulièrement utile de s’intéresser aux besoins et contraintes des autres services pour travailler dans une meilleure coopération.

La critique facile :

Notre culture, mais aussi la partie « obscure » de notre personnalité, nous poussent facilement à critiquer le service d’à côté. Le manager s’honore à ne pas rentrer dans ce jeu de la critique. Critiquer ne fait que favoriser les jeux de pouvoir faisant perdre de vue l’objectif premier, qui est d’être au service du client, interne ou externe. La critique du manager ne fait que pousser son équipe à en faire de même et renforce l’opposition entre les services.

Cela ne signifie pas que les motifs de critique n’existent pas, que tout fonctionne à merveille, mais il est préférable de consacrer son énergie à essayer de les aplanir. Cela suppose qu’un projet commun existe et que chacun sache comment il y contribue. Lorsque c’est le cas, chacun est davantage prêt à dépasser ces différends pour s’engager dans une réelle coopération. Sans projet commun affirmé et enthousiasmant, il est difficile de s’engager dans une réelle coopération.

Excellente semaine à chacun et à lundi prochain.

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